家长式管理留下的隐患

京东商城的内部管理模式，以种种KPI进行判断

“机构臃肿 、人才流失、质疑重重，这是大公司病的典型特点，如今的京东就是如此。” 在《中国企业家》、《彭博商业周刊》前科技主笔王长胜看来，翻新机事件折射的是京东患了“大公司病”，管理已经成为京东发展过程中的最大问题。

根据财报，2014年京东年交易额的增长率为107％——它已经连续八年维持100％以上的增长率，但同时，京东全年净亏损了49.41亿元，2013年京东全年亏损仅为0.49亿元人民币。

 实际上，对于任何一家员工超过2万人、办公地点多达20个城市的大公司而言，都很容易因为管理不善患上“大公司”病。更何况，京东作为增速最为迅猛的中国电商之一，它2014年底的员工数量是7.5万，2015年的员工数量更会攀升至10万。

从成立开始，刘强东就一直保持着对京东的强大掌控力和权威。比如京东每天的早会，全国100多位部门经理都要参加，在20至40分钟的会议上，刘通常会快速做出决策。

相关资料显示，在沈皓瑜2011年8月入职京东以前，直接向刘强东汇报的人多达22名——而在西方经济管理学中，公司CEO直接管理的人数不超过6人为宜。

不仅如此，刘强东还实行了一种名为“ABC管理”的模式——除了直接管理的人需要向他汇报外，刘还要了解基层员工的动态。比如，刘强东过去有请快递员吃饭的习惯，在饭桌上直接解决他们的难题，“他的邮件就是圣旨，每位领导都是放下手中的事情，马上来办理他的邮件。”

 曾在联想工作16年、2012年年初加入京东的首席营销官（CMO）蓝烨就公开承认，京东的管理体系还是小公司制度，“管理方式简单粗放”。

    这与刘强东的个人经历相关。1996年7月，刘强东本科毕业后进入日资企业深圳日宝来福工作期间，对日本人精细化管理风格感受至深——日本人对于发传单这样的小事都有严格标准，传单发送的误差率不得超过一定的比例。

 相比之下，马云尽管在阿里巴巴也是“神一般的存在”，但有18罗汉以及完善的体系，而腾讯，在不断分拆重组外，还不断引入各种职业经理人，马化腾甚至都很少出现在腾讯大厦的办公室。

相比阿里巴巴、腾讯以及百度，京东管理更大的难题是，京东的快递、仓库、客服、采购等基层员工比约占80%，程序员等技术员工仅占10%左右，但这些基层员工却往往拥有很大的权利，“滋生了内部贪腐和管理混乱的土壤”。

而京东自营+第三方的商业模式，让京东的管理更为复杂，加上京东十分依赖于刘强东个人的高速运转，一旦刘强东个人稍微懈怠，就会影响整个公司层面。

“刘强东个人能力哪怕再强，也不可能事事俱到。”2012年1月，一位京东内部人士就对记者坦言。2012年年底，原UT斯达康高管隆雨也直言不讳地告诉刘强东：“如果你不能改变自己的管理风格，很快你就会成为这家公司的瓶颈。”

 实际上，刘强东本人心中也清楚，随着京东市值达数百亿美元的快速扩张，以及员工的迅猛增长，无论是他自己，还是京东，都不可能在像过去那样“家长式的控制管理”了。

 从2012年开始，刘强东想到了“强行放权”，他在“ABC”管理模式之外，引入了“8120”和“2N”体系，打造出“倒三角形管理”管理模型，用种种KPI表格决定选人、留人和辞退。此外，他还引入了多位职业经理人，主动到美国学习英语。

“如果我离开公司几个月它就出问题了，那么我确实是这家公司的瓶颈。”在接受媒体采访时，刘强东如此表示。

刘强东的大难题

但很明显，针对京东如今的问题，刘强东对管理所作出的种种努力和改变，并未能达到外界，以及他内心期望的效果。

  实际上，员工数量多否并不是“大公司病”的问题关键所在。比如亚马逊，它的员工人数在2013年就超过了10万人，并且以每年3万人的速度增加，三星的员工数量大约是27.5万，而谷歌的员工数量甚至高达54万。

“京东真正应该思考的是，它过去过于保守的管理体制，这几年来是从表面，还是从根本上进行改变了？”电商分析师李成东说。

 在李成东看来，京东的“ABC”、“8120”和“2N”模式的特点，包括团队、物流、成本、效率以及拒绝小团体、帮派化。这种管理模式的好处在于高效、层级分明，同时可以遏制贪腐、集权。

其弊端在于，其管理体制是以KPI(关键绩效指标）为驱动，员工容易聚焦短期业绩而忽视业务创新——从这个角度来看，这正是京东今年4月底“领导组织刷单冲量”的根本原因。

 此外，这种KPI和数据导向的管理模式，在给京东带来高速发展的同时，也带来了开放平台和自营业务的争抢问题。

“我们是打酱油的平台。”京东第三方商户一位负责人就表示，在淘宝和天猫，拥有一整套市场化的流量分发机制和排序规则，而京东的规则是模糊的。“自营往往被排在首页的前面，开放平台中各个品牌都排队等在后面，为了生存，一些商家在产品质量和服务上不得不铤而走险。”

熟悉刘强东的人士称，这个问题他也有所重视。 2014年，刘开始着手解决自营和开放平台资源争抢问题，将开放平台和自营中重合的品类合并，按照品类特征、份额等因素综合评判，给其中的一方进行统一管理。

具体而言是，京东不再以自营和开放平台来区隔管理商品，而是划分为一级部门、二级部门、三级部门。其中，数码、家电、日用百货、POP开放平台等并列为一级部门；服装、运动健康、户外、母婴、食品酒水等归于二级部门，服装、运动和户外向POP开放平台汇报，母婴和食品酒水向日百汇报；再往下是三级部门，比如有内衣、男鞋女鞋等，又向上一级汇报。

种种动作，表现的是刘强东仍在加强其“控制力”，但这里面的问题是，当涉及的部门、环节越多、越细致，这种“控制”就越混乱。比如食品，虽然统一划给了日百管理，但其中既有自营，又有第三方。再比如家装，因为占仓储空间较大归于POP开放平台，但是其中的小型电脑和餐桌，又接入了自营。
当然，更关键的还是管理者本身——尽管刘强东在“放权”的这几年引入了不少职业经理人，但是在过去短短2年多时间里，却已出现了多次的高管大变动。

 记者统计发现，2011年至今，京东先后引入沈皓瑜、李曦、王亚卿、蓝烨、隆雨、蒉莺春、赵国庆、蓝烨等高管，但同时姜海东、乙壤月、张川、李大学等高管也先后离职。

熟悉京东商城内情的人士透露，京东大规模引入高管的同时，也遇到新老派系文化冲突的问题。“新派”是具有国际企业管理经验的空降兵，“老派”则是与刘强东摸爬滚打一起创业的老管理层。“双方之间的矛盾冲突，已成为内部不和谐因素。”上述人士表示，这也是刘强东在2013年、2014年连续两年，都对所有部门高管全部换岗的重要原因。

更让人惊讶的是，2012年2月京东宣布首次设立CTO（首席技术官）职位，王亚卿成为首任CTO，当年12月离职后，3年来京东的CTO一直空缺——这在国内外的大型互联网企业中，只有京东这个案例。

或许，“翻新机”真相终有水落石出一天，但让外界更不懂的，是京东在各种负面消息频出时，作为京东创始人、掌舵人的刘强东，最近一年来更多的是以另一种方式出现——他和奶茶妹章泽天的约会照片及相关消息，总是第一时间出现在娱乐版。

 “这的确有些让人看不懂，纵观中国商界，很少有巨头每天围绕的是恋爱、约会消息。”财经观察人士谢牧红对记者称，根据她的观察来看，刘强东似乎还很享受这种露面方式，5月初刘强东与奶茶妹公开出席“京东奶茶店”开业仪式就可见一斑。在谢的心中，这与当初身穿一身粉红京东快递服，亲自给用户送货上门的刘强东已相去甚远。

“或许，这是刘强东强行放权后的必然选择，也是京东必须经历的阵痛。”一位曾多次接触过刘强东的媒体人士说，“要想不陷入大企业病中，CEO远见卓识、身先士卒是其一，有很好的团队能雷厉风行是其二，但要做到上下一心，还需要有制度上的保证。马化腾靠的是从上到下围绕产品而形成的做事法则，马云则靠的其强大的洗脑能力，包括其在考核上对价值观认同的倾斜。但是刘强东呢？”

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这些巨头也有“大公司病”

谷歌：创新失灵

谷歌仍然是世界上最有创新型的公司，但是在Google X实验室之外，Google这种自上而下的创业公司般的创新模式已经变淡。它依然保有招牌式的20%的自由时间，但在这个庞大的数十万人公司里，创新制度也逐渐开始失灵。

“在以前，你可能只要说服几个人就能获得资源来进行一些开发。但现在，你的主意很难脱颖而出，而且获得资源远远不是说服几个人的事情。”一名不愿意透露姓名的Google员工说，“即使投入了资源，可能这种创新最后也不过变成了某些功能的创新。”

该员工表示，个人的想法完全不可能有更大的影响力，以及，那里也开始充斥着办公室政治和官僚主义，创新决策的流程和考核的方式开始发生改变。

百度：吃搜索老本

相比阿里和腾讯，百度的“大公司病”更严重，首先是从产品层面，过去几年腾讯推出了微信、阿里推出了支付宝、天猫这样的杀手武器，百度却基本上一事无成，还是吃的搜索老本。

另外，也有人士指出，百度无法像腾讯一样建立起产品经理导向的内部文化制度，而性格内敛的李彦宏也无法做到像马云那样宗教般狂热的制度保证。在一篇百度前员工的总结中，“李彦宏的性格内敛，导致了百度技术层面的封闭。”

阿里巴巴：反腐大难题

反腐，是阿里巴巴“大公司病”中最大的难题之一。

3月24日，阿里巴巴集团发布公开信，宣布关闭平台上26家涉嫌腐败的商家。

阿里上一次集体公布违规名单，是在2012年。2012年的反腐风暴，让聚划算总经理进了监狱，让当时的CEO卫哲黯然离职。